Die MCP Unternehmensberatung GmbH zeigt in drei Lösungsschritten aus ihrem Produktportfolio auf, wie Sie die Diskrepanz von
Projektplanung und –realität im SAP-Umfeld überwinden und den Projekterfolg Ihres Unternehmens sicherstellen.
Als erster Schritt wurde die Sicherstellung der operative Projektarbeit genannt. Als zweiter Schritt ist dabei die zuverlässige
Bewertung bereits vergangener Projekte und Projektphasen von zentraler Bedeutung. Den echten Nutzen für Ihr Unternehmen aber bringt
erst die Umsetzung der Erkenntnisse in einen effizienten Projektmanagement.
Die Projektrealität
Die Praxis hat gezeigt, dass viele SAP-Projekte vielfach nicht den angestrebten Nutzen erzielt haben. Trotz des Einsatzes von
externen Ressourcen und hohem internen Aufwand konnten die angestrebten Projektziele oftmals nicht erreicht werden. Die Gründe
hierfür sind vielfältig.
In fast allen Unternehmen steht das aktive Management von Projekten an erster Stelle bei der Planung und Realisierung von komplexen
bzw. finanziell aufwendigen Restrukturierungsmaßnahmen. Dies wird zumindest bei den ersten Gesprächen immer zuerst von der
Unternehmensleitung geäußert.
Aber bei vielen Projekten scheint das „Fleisch“ schwächer zu sein als der „Geist“. Spätestens nach Abschluss der
Projektplanungsaktivitäten und Genehmigung der Vorhaben bei der Unternehmensleitung, kehrt der normale Alltag in die
Projektgeschehnisse ein. In vielen Projekten wird dann ein erfahrener Fachbereichsleiter zum Projektleiter ernannt, da dieser alle
internen Strömungen und Störungen kennt, und man das Projekt, während der Realisierung in „guten Händen“ weiß.
Ein solches Vorgehen birgt jedoch meist mehr Nachteile als Vorteile. Entweder krankt die Linienfunktion oder die hohe Verantwortung
für das Management des Projektes. Wir wollen uns nachfolgend in der Darstellung der Gründe lediglich auf einen Baustein eines
aktiven Projektmanagements konzentrieren: „Das Personalmanagement“.
Die Gründe
Innerhalb des Personalmanagements, als einer der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements, erfolgt die Zuordnung entsprechend
qualifizierter Projektmitarbeiter zu den einzelnen fachlichen/inhaltlichen Bausteinen des Projektes. Neben der fachlichen
Qualifikation der Projektmitarbeiter, gehört aber ebenso die Berücksichtigung der verfügbaren Kapazität dieser Ressourcen zu den
zentralen Faktoren.
Da während der Etablierungsphase des Projektes meist etwas euphorisch bei der Zuordnung von Ressourcen und Kapazitäten geplant wurde,
kommt es bereits nach kurzer Zeit im Projekt zur Kollision von fachbereichseigenen Aufgaben und entsprechenden Projektanforderungen.
Dies bedeutet, dass sich qualifizierte Projektmitarbeiter ihrem wichtigen Tagesablauf widmen und wichtige Projektaufgaben an
Kollegen weiterreichen, welche einfach nicht in der Lage sind, qualifizierten Ersatz zu liefern.
Aber warum ist das so ? Wissenschaftlichen Erhebungen zufolge, verbringen Key-User und Entscheidungsträger rund 35 Arbeitstage im
Jahr mit der Teilnahme an Projektmeetings. Dies sind sowohl Projektmeetings eigen initiierter Projekte, als auch Projekte, welche
aus anderen Unternehmensbereichen auf Fachabteilungen einfallen. Addiert man jetzt noch die Anzahl der Arbeitstage hinzu, in denen
Entscheidungsträger und Key-User wirkliche Arbeit für das Projekt erbringen, - von Krankheit, Urlaub und Fortbildung mal ganz zu
schweigen, bleibt für das Tagesgeschäft, also für die ureigene Aufgabe im Unternehmensbereich, so gut wie keine Zeit mehr
übrig.
Aber wer soll es denn den maßgeblichen Mitarbeitern verdenken, da diese ja nun einmal eine Aufgabe im Unternehmen haben und auch
erfüllen müssen. Kein z.B. Controller wird seinem Vorgesetzen sagen, dass der Monatsabschluss und entsprechende Soll-Ist-Vergleiche
14 Tage später kommen, da noch dringende Projektarbeiten zu erledigen sind. Also springt wieder der freundliche Kollege ein, was zu
Eingangs beschriebenem Dilemma führen wird.
Es braucht also hier einen unabhängigen Dritten, der der Unternehmensleitung schonungslos die bittere Wahrheit übermittelt und nicht
nach internen Kriterien, Gefühlen, Abhängigkeiten und Neigungen informiert.
Das Projektmanagement als Ganzes die Kenntnis und der Wille zum Projektmanagement ist in der Geschäftsleitung in einem hohem Maße
vorhanden. Gleichzeitig natürlich auch der Wille, Ressourcen und Investitionen in Grenzen zu halten. Meistens wird dann von der
Geschäftsleitung und vom Fachbereich ein Spagat versucht, welches i.d.R. zum teilweisen Misserfolg des Projektes beiträgt. Dies wird
leider oft erst zum Ende des Projektes erkannt. Grund hierfür ist ein nicht aktiv wahrgenommenes Projektmanagement, welches Kosten
(Tage, Budget), Aufgaben und die termingerechte Erledigung derselben kontrolliert. Nur durch eine straffe Projektleitung – welche
auch unangenehme Themen anspricht – kann der Projekterfolg nachhaltig gesichert werden.
Bei der Wahl eines Projektleiters bzw. Projektmanagers sind verschiedenste Anforderungen zu berücksichtigen:
Integrationsmanagement
Ein Projekt, und sei es auch noch so klein, berührt immer andere Fachbereiche bzw. Zuständigkeiten. Ein Integrationsmanagement
zeigt den Handlungsbedarf hierzu auf und plant diese integrativen Aufgaben als eigenständige Task.
Scope Management
Es ist dringend notwendig, den Inhalt und Umfang des Projektes fest zu definieren und permanent über Plan/Ist-Vergleiche zu
kontrollieren. Das Scope Management wacht über die Zielerreichung des Projektes und entscheidet über ggf. durchzuführende
Planungs-, Termin- und Kostenänderungen. Als ein fester Bestandteil jeden Projektmanagements sind hier Abweichungen im Termin
und Budget zu lokalisieren, zu berichten und ggf. entsprechend gegenzusteuern.
Qualitätsmanagement
Es sind Instrumentarien zu schaffen, welche die erreichten Leistungen permanent am Scope des Projektes messen und gewisse
Standards im Projekt etablieren.
Personalmanagement
Umfasst die Zuordnung von qualifizierten Ressourcen in realistischer Abhängigkeit ihrer persönlichen Kapazität und unter
spezieller Berücksichtigung von Pufferzeiten für Linientätigkeiten. Über das Termin- und Kostenmanagement werden häufig die
ersten Schwachstellen im Personalmanagement aufgedeckt.
Kommunikations- und Change-Management
Wie bereits einleitend erwähnt, liegt ein Hauptteil der Projektarbeit im Austausch von Informationen und der Findung
entsprechender Lösungsansätze.
Risikomanagement
Auf die Frage der Unternehmensleitung „Was tun wir, wenn …?“ muss der Projektmanager stets eine Antwort haben. Er hat alle
möglichen Szenarien, welche den normalen Projektablauf stören könnten, zu analysieren und muss entsprechende Maßnahmen
bereithalten.
Integrationsmanagement
In großen SAP-Projekten werden die unterschiedlichsten Applikationen eingesetzt. Das Integrationsmanagement überwacht die
einzelnen integrativen Schnittstellen der unterschiedlichen SAP-Applikationen.
Das Resümee
Um in der heutigen Zeit SAP-Projekte erfolgreich umzusetzen, muss also den veränderten Gegebenheiten Rechnung getragen werden. Mehr
denn je ist es von entscheidender Bedeutung, die operative Projektarbeit möglichst reibungslos sicherzustellen, vergangene Projekte
zu analysieren und aus den gemachten Erfahrungen zu lernen.
Die drei wesentlichen Bausteine einer erfolgreichen Projektarbeit
- Sicherstellung des operativen Tuns
- Projektreviewing
- Ganzheitliches Projektmanagement
müssen dazu integrativ verknüpft und vor allem - insbesondere von den Entscheidungsträgern – innerhalb des Projektes gelebt werden.
Die Durchführung solcher Maßnahmen hat zunächst den Anschein einer zusätzlichen Budgetbelastung. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass
die oben aufgeführten Instrumente, richtig eingesetzt, eindeutig den Projekterfolg sicherstellen und somit vor unliebsamen
Budgetüberschreitungen schützen.
Dies wird vor allem immer dann deutlich, wenn das Projekt bereits in den Brunnen gefallen ist. Denn oft erst bei massiver Gefährdung
des Projekterfolgs entschließen sich Unternehmen dazu, entsprechende Mechanismen zu installieren. Leider lässt sich durch diese
verspätet durchgeführten Gegensteuerungsmaßnahmen oftmals nicht mehr der gewünschte Effekt erzielen. Zu den bereits eingetretenen
Budgetüberschreitungen kommen dann noch die Zusatzaufwendungen für den Rettungsversuch hinzu.
Die von uns dargestellten Maßnahmen müssen daher bereits zu Beginn eines jeden SAP-Projektes etabliert und gelebt werden, um
unliebsame Überraschungen und Zusatzkosten zu vermeiden.
Nur so wird der Erfolg des Projektes und der damit verbundene Nutzen für das Unternehmen sichergestellt.
